トラストパート2:キャパシティベースの資金調達実験

May 09 2022
プロジェクトから製品への資金のピボット
名前って何?他の名前のバラは、臭い雑草と呼ばない限り、甘い香りがします。私たちは、すべての人に役立つこの資金調達の名前を見つけるのに苦労しました。私たちのアプローチは、信頼パート1:ガバナンスと官僚主義で概説されている信頼と透明性の原則に基づいています。プロジェクト指向の資金調達とそれが引き起こす問題のトピック。

名前って何?他の名前のバラは、臭い雑草と呼ばない限り、甘い香りがします。私たちは、誰にとっても有効なこの資金調達の名前を見つけるのに苦労しました。

  • 「スマートファンディング」—これは悪い考えでした。「スマート」で始まる名前は、現在のプロセスが「ばかげている」ことを意味することで、利害関係者を侮辱しています。
  • 「永続的な資金調達」—私たちはまだこれを語彙から取り除くために取り組んでいます。財務部門(および一部のチーム)は、これを、提供される価値の透明性がない空白の小切手として聞いています。
  • 「商品指向の資金調達」は、私たちが昨年かそこらで呼んでいたものであり、「商品」が住宅ローンや経常口座などのメンバーに提供する金融商品のみを意味するビジネスの部分を除いて、問題ありません。

私たちのアプローチは、信頼パート1:ガバナンスと官僚主義に概説されている信頼と透明性の原則に基づいています。

プロジェクト指向の資金調達に関する問題

プロジェクト指向の資金調達とそれが引き起こす問題のトピックについて多くのことが書かれています。たとえば、ここの要約を参照してください:無駄のない予算—スケーリングされたアジャイルフレームワーク。これが私たちの経験です。

2020年までの数年間の出発点は、プロジェクトベースの予算編成が年間予算サイクルと非常に強く関連していることでした。これにより、次のような影響を伴う長年のブームバストサイクルが発生しました。

  • 短命のプロジェクトチームが解散するたびにドメイン知識が失われます。
  • 第1四半期に動員された多くのウォーターフォールプロジェクトの季節的なスキルのボトルネックはすべて、ビジネスアナリストやアーキテクトを獲得したり、調達プロセスを圧迫したりしようとしています。
  • クリスマスと会計年度末のリリースの制約により、リリースのボトルネックは第4四半期(1月から3月)に積み重なっていきます。
  • 資金が不足している間にプロジェクトが急いで終了し、さまざまな警告と回避策を伴う業務に引き渡すことを余儀なくされると、技術的負債が蓄積します。
  • 他のチームへの依存に資金を提供するためのクロスチャージは、私たちが「ホームアンドアウェイ」資金と呼ぶ事務処理業界になりました。
  • 遅れている利益のいくつかを実現する必要があるときまでにプロジェクトチームが長い間なくなっている場合、利益実現のためのサポート能力はありません。
  • ポートフォリオレベルでの四半期ごとの資金調達ドローダウンプロセスを使用して、少なくとも作業の透明性と資金の使用方法を確保することにより、上記の一部を軽減しようとしました。ただし、配信チームは、このプロセスが無力であることに気づきました。

実験1—イノベーター

しばらくの間、私たちの主要なアジャイルチーム、特にデジタルチームは、安定した長期的なチームに基づいた資金調達モデルを運用するために最善を尽くしてきました。その結果、彼らの働き方と、プロジェクト指向の提供のために設計された従来のポートフォリオガバナンスプロセスとの間に厄介さが生じました。

ハック:従来の「プログラム」に包まれた「製品」。一部のデジタルチームは、プログラムに資金を提供するための従来のガバナンスプロセスを経ることで、安定した予算が可能になることを理解しました。彼らは、プログラムのビジネスケースの範囲を製品ビジョンの範囲と同じにすることを意図的に行っただけです。

私たちのEverydayBankingチームが、彼らの働き方について「本を開いて」、より安定したモデルの利点に関する確固たる証拠を提供することをいとわなかったとき、画期的な出来事が起こりました。これは何かを変えるための実験ではありませんでした。チームが実行していた安定したリソースと資金調達モデルは十分に確立されていました。実験は、実際にそれをすべての人に説明し、それが規律のない「アジャイル」プロセスではない理由を証明することでした。これが私たちが学んだ教訓です。

レッスン1:キャパシティベースの資金を活用する能力は、実際に安定したクロスファンクショナルチームを持つことに100%依存しています。短期間のプロジェクトチームのセットを実行して、安定した容量と資金を期待することはできません。

このスライドは、安定したチームと資金調達の関係を誰もが理解するのに役立ちました

レッスン2:このような大規模なポートフォリオの四半期ごとの資金調達のドローダウンは、ポートフォリオの戦術的な運営を実際には可能にしません。現実には、チームのキャパシティを増減させることは非常に破壊的なプロセスであり、四半期の境界で短期間で実行することはできません。実際の年半ばのコストの課題や、ポートフォリオレベルの再計画を余儀なくされるパンデミックのような破壊的なイベントがある場合に必要になることがありますが、四半期ごとに発生するわけではありません。

レッスン3:ポートフォリオ全体のレベルでの四半期ガバナンスの実際の価値は、一元化された四半期の意思決定ではなく、長期的な投資決定と時折のポイント介入に情報を提供するレベルの透明性を提供することであることを学びました。

はい、SAFeによると、レッスン2と3は、リーンポートフォリオ管理のメリットとして四半期ごとに現金投資の優先順位を簡単に変更できることを約束している一部のコンサルタントにとって異端のように聞こえることを認識しています。あなたが約束し、読むことに注意してください。

レッスン4:四半期計画のビジネスアジリティのメリットは、現在の予算と容量の制約内で優先順位をピボットまたは交換する自由がある製品チーム内で発生します。これは、製品志向のチームの投資意欲を調整する理由、方法、時期について後で取り上げる問題を残すことに注意してください。

レッスン5:資金調達モデルを変更する場合は、すべての利害関係者が共通の理解を持ち、協力して発見の旅に出ることをいとわない必要があります。これは、証拠なしで意見を述べるのではなく、実験で経験的事実に焦点を合わせたためにも可能でした。このコラボレーションが進歩の鍵であったことを嬉しく思います。

透明性と信頼の基準

この実験の主な成果は、製品チームによる優れた自己規律と透明性を実証する一連のプラクティスを定義することでした。これらの基準は、グッドプラクティスと見なすことができるすべてを定義することを意図したものではありません。むしろ、これらは、ガバナンス機能が、これらのプラクティスを持つチームがより軽量の資金調達ガバナンスで信頼できることに同意できるように特別に設計されました。

そして、チームにとって何が含まれていますか?単純に、チームは投資委員会への四半期ごとの更新の一部として資金のドローダウンを要求する必要がなくなります。この変更は事務処理の観点からは軽微でしたが、「責任ある自由」の原則の大きな進展と、最初のチームであるエブリデイバンキングによる祝賀の理由でした。

これは、2021年を通じて、製品志向のチームが彼らにふさわしい信頼を獲得するために必要な自己規律を実証するために使用した基準です。

リソース戦略:チームリソースシート(もちろん.xls)は、チームが複数の「プロジェクト」に短期またはパートタイムで割り当てられるのではなく、安定したチームメンバーを持つ小さなチームとして定義されることを示します。

財務管理:チームの月次財務予測と実際のコストは信頼でき、不正確さのマージンはわずかです。これは当然、チーム構造がリソース戦略ごとに実際に安定している場合に発生します。

戦略的な調整と透明性:チームは、四半期ごとの計画と叙事詩やストーリーの観点からのバックログの管理にOKRを使用することでかなり成熟します。特に、利害関係者は、企業戦略までのトレーサビリティを示すために、エピックがOKRにどのようにリンクされ、OKRが複数年の結果にどのようにリンクされているかを確認することに関心がありました。全国的には、ニック・ブラウンが彼の素晴らしい記事で説明しているように、このトレーサビリティを「ゴールデンスレッド」と呼びます。

バリューの反復リリース:チームは定期的に本番環境にリリースします。製品チームにはキャパシティ内で優先順位をピボットする自由があるという前提に基づいて、リリースに至るまでに複数の四半期がかかる場合に可能であるというふりをするのはよくありません。それはただのスクラムフォールです。

私たちをそこまで導いてくれたこれらの人々への称賛:残酷に透明であるためのEverydayBankingのDanとCarlo。変更の準備をして実験と証拠を注意深く調べたFinanceのMattとJames。挑戦に立ち向かう実験からの証拠を私たちが伝えるのを手伝ってくれた戦略事務所のNitishとHarriet。私のリーンポートフォリオチームのジェーンは、事実を照合して提示するための徹底的な作業を行ってくれました。戦略的投資委員会の全員が、このトピックに取り組み、モデルを学習して進化させるために意図的な実験を使用するアプローチを取り入れました。

次はどこ?

もちろん、私たちは今、アプローチを「スケールアップ」したいと思っていました。シリーズの次のパートでは、2021年までの実験と学習の次のラウンドについて説明します。まだ次の質問に答える必要があります。

  • チームのキャパシティに資金を提供するだけの場合、私は自分のお金で何を得ていますか?
  • 戦略的ニーズを満たすために、製品チームの資金はどのようにダイヤルアップまたはダイヤルダウンしますか?
  • 容量を一時的に増やすためにサードパーティを使用することにした場合はどうなりますか?
  • 非リソースコストはどうですか?

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